Conversa de Elevador

Em recente entrevista à Ideal TV conversei sobre a importância do networking
na vida do profissional, principalmente daqueles que buscam emprego. O propósito da entrevista era orientá-los. A conversa lembrou-me o ano de 2.003 quando em um grupo de estudos conheci o renomado filósofo brasileiro Peter Paul Pelbart. Ele me fez refletir sobre “Constituição e amizade”. Não falava apenas sobre a lei maior do país, mas também do ato de constituir. Havia aí uma questão crucial: Leia o restante deste artigo »

A qualidade de vida de uma pessoa depende da experiência a que é submetida no ambiente de trabalho. A maioria dedica mais de 80% do seu tempo acordado a ele, sendo assim, não há nada que possa fazer nos 20% restantes que compensem. Esta qualidade é diretamente proporcional aos diálogos que participa. Se alguém pretende diminuir seu estresse, deve preocupar-se conscientemente com as palavras que ouve e principalmente que pronuncia. Portanto, não são apenas os subordinados que se estressam ao receberem um feedback inapropriado, com expressões duras, rótulos depreciativos e frases constrangedoras, o próprio líder se submete a estas experiências ao provocá-las. Sendo assim, experimentar outras formas de dar um feedback, tendo como foco o desenvolvimento dos profissionais e não sua repreensão eleva a qualidade de vida de todos os envolvidos. Leia o restante deste artigo »

O termo feedback nas organizações empresariais está muito desgastado e normalmente é associado a broncas, constrangimentos e outras situações embaraçosas a que um liderado é submetido pelo chefe. Como mencionamos no artigo anterior, o feedback negativo deve ser feito no particular e neste sentido ao convidar seu funcionário para um, sugiro que pare de usar o termo feedback e substitua-o por orientação. Pois na realidade é disto que se trata.

O propósito do feedback é desenvolver o profissional para que não repita ação contrária aos propósitos da empresa. Leia o restante deste artigo »

Quais líderes seriam capazes de responder à seguinte pergunta: por quais doenças de meus liderados sou responsável?

A experiência que os funcionários vivem a cada momento sob sua presença influencia diretamente a lealdade de seus clientes e o crescimento da empresa. Esta experiência pode ser marcante, relevante e inspiradora. Ou pode ser, estressante, humilhante e desencorajadora. Os momentos de feedback são determinantes para esta experiência. Leia o restante deste artigo »

Feedback é a competência de liderança da qual os líderes mais fogem. Às vezes pela expectativa de causarem constrangimentos quando têm de corrigir alguém cujo comportamento não preenche os propósitos da empresa. Outras vezes por não se sentirem confortáveis em elogiar membros do time que fazem um bom trabalho. Na maioria das empresas o feedback é inexistente. Simplesmente não é oferecido aos empregados. Falar em feedback dos empregados para os líderes então é uma idéia surreal, ninguém pensa que isto é uma possibilidade concreta de ganhos para a empresa - inclusive em momentos de contração econômica como o atual. Leia o restante deste artigo »

Existe uma transformação relevante nos negócios provocada pelo acesso de várias pessoas ao processo de criação e controle de produtos, serviços e processos. Há algum tempo uma empresa que deixasse de atender eficientemente à manutenção de seu produto no decorrer da garantia teria pouco que se preocupar com relação à sua reputação frente ao público. Isto porque seria um tanto trabalhoso para seu cliente fazer chegar aos demais sua má experiência com a empresa. Hoje não é mais assim, portais permitem aos clientes não apenas reclamar, mas estabelecer um ranking das empresas em termos de atendimento ao cliente na pós-venda. Tudo publicado de forma clara para quem desejar acessar. Significa dizer que a reputação da empresa está o tempo todo sendo avaliada e um deslize pode provocar conseqüências desastrosas para sua imagem.

Mas, não são apenas estas “listas negras” que são criadas a partir do compartilhamento e da colaboração: se observarmos fenômenos como a Wikipedia (enciclopédia cujo conteúdo é criado e modificado pelos próprios usuários da internet) e o Linux (Sistema operacional), verificamos a presença de produtos e serviços feitos e mantidos por uma rede de colaboração que mais que interferir nos rumos de um empreendimento, determina sua direção.

Uma implicação evidente é que neste contexto a empresa perde sua capacidade de definir e impor seu produto e serviço ao consumidor. Na verdade quanto maior a participação deste último no processo, maiores as chances de sucesso da organização. Entretanto, quem lidera uma rede colaborativa? A liderança neste contexto é exercida de forma mais sutil. A atual geração de líderes empresariais ainda é formada sob os conceitos de comandar e controlar. Neste sentido, o gigantismo das operações das empresas decorrente da globalização torna evidente que a busca pelo controle de todos os processos tem provocado uma saturação de tarefas sem precedentes.

No ambiente colaborativo as tentativas de controle, imposição ou mesmo resistência às tendências, comportamentos e escolhas dos clientes geram resultados desastrosos. Os parâmetros a serem seguidos pelos líderes mudaram, mas não são só eles, os funcionários liderados também terão de aprender a lidar com este ambiente que se torna por vezes hostil àqueles que desejam controlá-lo. Por exemplo, não é raro vermos profissionais contestando a opinião de clientes, como se eles entendessem menos do produto ou serviço que a empresa. Na verdade a organização em todos seus níveis deve ter um profundo interesse em ouvir e considerar as opiniões dos consumidores, principalmente se desejar criar as condições para que sua lealdade à marca seja mantida e ampliada. Ninguém é leal a quem não o escuta.

O papel da liderança neste contexto torna-se mais complexo. Ocorre que agora ela deve ser capaz de influenciar genuinamente seus clientes e subordinados, fazendo-os se conhecerem e cooperar com as definições dos produtos e serviços que melhor atendam à demanda do mercado. Para se ter influência sua credibilidade deve ser seu maior patrimônio. Interessante que sempre sonhamos com um mundo econômico onde a diferença estivesse nas pessoas e não nos processos e nas máquinas. Se olharmos o histórico das organizações, seus sucessos e seus fracassos estão intimamente ligados à sua capacidade de entender para que direção o mercado aponta e reagir a tempo de alinharem-se a ela. Para isto, mais que perspicácia, o líder deverá ser capaz de abrir mão de suas idéias quando elas colidirem com os rumos do mercado. A velocidade da empresa em se adaptar a eles é que vai determinar sua capacidade de manter-se viva ao longo do tempo.

Portanto, se você é verdadeiramente interessado em sua carreira, principalmente executiva, cuide com muito zelo de sua reputação e credibilidade, pois são fundamentais para quem deseja influenciar pessoas em um mundo onde elas não querem mais ser controladas.

Apesar da necessidade básica do ser humano de ter ar, seria ridículo afirmar que ele vive para respirar. A respiração permite a vida, mas não é em função dela que a pessoa existe. As empresas também precisam dos resultados financeiros para continuar vivas. Todavia, é um erro achar que existem somente para gerá-los. Afinal ninguém compra produtos de uma companhia porque está preocupado com o lucro do seu acionista. As pessoas compram produtos e serviços porque eles resolvem algum problema ou permitem-nas viver uma experiência.

Neste sentido a busca por resultado nas empresas tem criado uma situação estressante. Refiro-me à saturação de tarefas. No desejo de assegurar o resultado as empresas têm adotado cada vez mais modelos de controle e supervisão de operações que se tornaram anacrônicos. Observa-se em uma mesma organização a adoção de sistemas como: as normas de qualidade da série ISO (9000, 14000, 18000), SA8000, Seis Sigma, Balanced Score Card, 5S, entre outros. Evidentemente cada modelo é dedicado a uma esfera distinta da operação. Entretanto, a busca pela redução de custo faz com que sua aplicação esteja a cargo do mesmo indivíduo ou grupo de indivíduos, em geral na média gerência – embora o discurso seja de que a responsabilidade esteja compartilhada entre todos os níveis executivos.

Assim uma mesma pessoa tem de ser capaz de entender, interiorizar e transmitir a seus liderados conceitos que, se não são complexos em sua essência, demandam horas de treinamento, meses de implantação e anos para assimilação na cultura organizacional.

Ao final, o resultado financeiro de curto prazo ainda é o mais utilizado como medida de sucesso, mesmo que a qualidade, a segurança das operações, a preocupação com o meio-ambiente ou a responsabilidade social estejam comprometidas. Entretanto, são estes fatores e principalmente a experiência do empregado que geram o declínio dos resultados no longo prazo. E a experiência de alguém submetido a uma quantidade exagerada de tarefas é negativa. Principalmente quando se tratam destes modelos mais focados no controle e supervisão das ações dos funcionários do que com o resultado percebido pelo cliente. É por este motivo que por vezes vemos empresas conceituadas e com todas estas metodologias implementadas, mas que são incapazes de entregar seus produtos em dia ou prover os clientes com assistência técnica e suporte apropriados. Afinal se todos consomem grande parte de seu tempo preenchendo relatórios, sobra pouco no que tange ao atendimento ao cliente. Além disso, produzir e vender terão sempre prioridade em relação à assistência pós-venda, uma vez que esta última não agrega receitas à empresa.

Devido à escassez de mão-de-obra qualificada torna-se cada vez mais relevante inspirar as pessoas a criar e avaliar a cada momento o conjunto de ações que geram o resultado esperado da forma mais rápida possível. Ou seja, ensinar às pessoas a pensar e a inspirarem-se com o jogo empresarial ainda é o grande desafio das organizações. Para isto é importante as empresas passarem por um processo de simplificação das atividades com foco na experiência do empregado e do cliente. E neste processo a participação de todos é que gera maiores possibilidades de sucesso, principalmente se forem capazes de alinhar suas carreiras e futuro profissional à empresa. Afinal se ela não demanda de seus funcionários sua capacidade de pensar não está contribuindo com seu futuro. E se os profissionais não entenderem e acompanharem as transformações constantes das necessidades dos clientes e envolverem-se com o eles é pouco provável que conquistem a lealdade deles no longo prazo. E é a lealdade dos clientes que gera lucratividade perene. Ninguém nega a aplicabilidade destas metodologias, mas atualmente o resultado que temos observado de sua implementação está mais envolto na saturação de tarefas dos funcionários do que propriamente em melhor atendimento às reais necessidades dos clientes.

Não sei se a história abaixo é verdadeira e também não conheço sua autoria. Entretanto, ela oferece um exemplo marcante do que é Experiência do Cliente. O conceito é: “Tudo aquilo que seu cliente vê, sente, cheira, toca e ouve quando em contato com sua marca”. Ou seja, o que ele vive quando na presença dela. Os momentos mais relevantes são aqueles nos quais há um profissional de sua empresa envolvido, quer seja pessoalmente, via telefone, internet ou qualquer outro meio de contato. Relembrando as palavras de Shaun Smith - especialista britânico no assunto - “A experiência que você entrega aos seus clientes, todos os dias, através de cada transação, direta e indiretamente ou constrói valor para sua marca ou a destrói”. Seus profissionais são os principais responsáveis por esta experiência. Ela é uma propagação da experiência que vivem.

Vamos à história:

Em 1996 fazia um curso em Yokohama, Japão, pela AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship).
Numa das aulas o mestre, um japonês de uns 80 anos, mas lépido e enérgico, iria nos dar a noção de “Cliente e Fornecedor” internos, ou seja , dentro da empresa, a quem você passa o seu trabalho e de quem você recebe os insumos para fazê-lo. Segundo os japoneses esse conhecimento propiciou o “Zero Defect”. Afinal não adianta tentar corrigir o produto (ou serviço) no “fim da linha”. Aí ele vai para o lugar dos “Defeituosos”.

Ao contrário, cuidando-se ao longo do processo, garante-se a correção, se necessária, no tempo certo. Não serão transferidos erros ao seu “cliente interno”.

E para explicar esse conceito o professor foi até às tradições japonesas : os samurais !

Eles, no Japão, figuravam só abaixo dos shoguns, antes dos agricultores, dos artesões, dos comerciantes e dos banqueiros que só levavam vantagem em relação aos párias !

E assim as aulas tornavam-se interessantes. Ao mesmo tempo em que se entendia a matéria específica aprendíamos história, geografia, filosofia e outras áreas do conhecimento.

Mas, vamos à aula. Para explicar como deveríamos entender o cliente interno o professor contou-nos dos samurais, da sua ética, sabedoria, comportamento e que a abrangência de suas idéias nos atingia também na vida pessoal.

No Japão do século XVIII havia na região de Kioto um famoso samurai, se a memória não me falha o lendário Hideki Kato I (dizem que existe um descendente, seu, no Brasil !).

Ele caçava em um bosque nas montanhas em tórrido dia de verão. Sua garganta fechava de sede pois, tão alto estava, não encontrava rios para beber água. Viu então as torres de um monastério budista e para lá se dirigiu. Ao enorme portão tocou um sino e foi atendido por um menino, de 8 ou 10 anos de idade. Disse então da sua sede: sem nada dizer o menino saiu e voltou com uma tigela de chá sorvida rapidamente pelo herói que pede mais chá.

Outra vez o garoto sai e volta, rapidamente, com outra tigela de chá. Hideki Kato, agora, bebe-a mais devagar. Terminando diz ao menino que gostara do chá e queria outra para saboreá-lo melhor, já que livre da sede. O guri vai e volta com nova tigela de chá. O bravo samurai saboreia-a olhando para o garoto sem nada dizer.

Acabando, chama o monge superior do convento e se apresenta . Explica a ele que, há anos, procura uma criança para treiná-lo seu sucessor, mas nunca encontrara a pessoa certa. E agora tinha certeza que a sua busca acabara. Seu sucessor seria aquele menino, do chá.

O monge espantado pergunta-lhe como podia ter certeza se quase não havia falado com o garoto, dizendo que, da janela, havia observado toda a cena.

O samurai responde :

-“Este menino fez a coisa mais difícil quando encontramos outra pessoa, colocar-se no lugar do outro ! Quando me viu suado e sedento trouxe chá frio pois percebeu que eu o tomaria de uma só vez. A segunda vez o chá veio morno pois sabia que a sede quase acabara. E na terceira vez trouxe o chá quente, como se deve, para que eu o saboreasse. Isso tudo sem que eu explicasse alguma coisa a ele. E essa qualidade, conhecer o “outro”, colocando-se em seu lugar, é fundamental para o samurai !”

O monge, impressionado, entregou o menino aos cuidados do samurai.

Anos após este fato o garoto torna-se o sucessor de Hideki Kato I, tornando-se ainda mais famoso.

Terminando a aula o professor pergunta-nos se havíamos entendido como perceber seu cliente interno e o seu conceito. Melhor explicação não poderia ter dado.

…

Sair de si mesmo e de seus julgamentos e olhar para o outro com sensibilidade para perceber o que é relevante para ele nos faz melhores pessoas e nos ajuda a aprimorar as empresas e o mundo.

Ainda pensando sobre o artigo de Ignácio de Loyola Brandão - revista Wish Report número 3 - fiquei relembrando alguns ambientes empresariais. Ele tem razão quando diz que sente falta de cor ao frequentá-los. Onde estão os quadros ? As obras de arte ? Onde está a inspiração que move as pessoas ?

Em uma sala de reunião que freqüento vejo apenas um quadro branco, um hub, canaletas de passagem de fios de computadores. Tudo muito feio, mal instalado, incolor e impessoal. Será que alguém já teve uma grande inspiração olhando para um hub ? E para uma canaleta ? Provavelmente sou o único que escreve sobre a feiúra dos pontos de tomada e interruptores de luz. Mas, talvez seja pelo excesso de correlações que faço. Entrando em um imponente edifício de São Paulo - destes com nomes brasileiros combinados com tower, office, street e park - vejo a preocupação com o lustre imenso. O mármore em tom escuro. As mesas em pedra polida. Mas, ao olhar os pontos de tomadas, os soquetes estão desalinhados revelando um buraco deselegante e feio. Em alguns na verdade a tomada não há, só o buraco. Como serão os serviços e os produtos das empresas que ficam neste prédio. Elas também pecam nos detalhes ?

Detalhes ! Nos inspiramos ao ver cada detalhe de uma obra de arte. Mas, não damos a mesma importância ao acabamento de nossos ambientes. Qual nota pode ser retirada de uma canção de Tom Jobim e continuar a pertencer ao maestro ? Qual pincelada Leonardo Da Vinci fez de forma desleixada em Mona Lisa ?

Somos realmente produtivos em ambientes práticos, funcionais e impessoais ? Como seres humanos somos máquinas de inspiração. Nossas falas, ações, imagem e ambientes ou estão criando inspiração ou destruindo-a.

Se as empresas e as pessoas desejam resultados extraordinários precisam se concentrar mais na energia do que no tempo para produzí-los. Não se constrói um relacionamento consistente rapidamente. Do mesmo modo não se conquistam clientes apressadamente e sem atenção aos detalhes.

A busca apressada por resultados torna a vida dos consumidores um inferno: você já comeu e é hora de sair rápido da cafeteria para dar lugar ao próximo cliente (não importa se você está conversando com alguém relevante, ou o sol está aprazível… levante e saia).

A cerveja ou, o que é pior, o vinho é servido pingando-o na mesa ou em sua roupa. O churrasco é trazido numa velocidade apropriada para um moedor de carne, não para pessoas. Quem deseja voltar a um lugar destes ?

É verdade que precisamos de agilidade ao sermos atendidos em um banco, supermercado ou hospital. Entretanto, agilidade sem refinamento não tem valor. É mal atendimento que com o passar do tempo afugenta os clientes Tão importante quanto vender no curto prazo é estabelecer relacionamentos que produzam vendas no longo prazo. É no equilíbrio complexo de ambos que está a longevidade das empresas.

Recentemente fui praticamente expulso de uma cafeteria. Não, eles não foram indelicados comigo, nem eu fiz algo extravagante ou vulgar para constranger seus clientes. Estava apenas trabalhando enquanto tomava meu café da manhã. Uma cliente vinda de outra cidade precisava de minha consultoria e como viaja muito para dentro e fora do país, quando tem um tempo livre marca sua reunião comigo em São Paulo na manhã de domingo. Entretanto, como era dia das mães e a cafeteria estava oferecendo um sorteio para os clientes, lotou. Já estive lá várias vezes e apresentei cerca de 20 novos clientes para a cafeteria. Mas o dono, ou melhor, dona, não me conhece. Depois de já ter tomado um excelente café da manhã, de repente a cada 30 segundos um garçom diferente aparecia para perguntar se minha cliente não queria mais um café. Finalizamos nossa reunião e fomos embora quando a cafeteria até já estava mais tranquila.

Esta experiência lembrou-me o texto de Ignácio de Loyola Brandão na revista Wish Report onde entre outras questões, se lamenta da pressa que assola nossas relações. Pensando sobre esta cafeteria, ela não está interessada nos frequentadores, mas sim que o público adote um comportamento no estilo McDonalds:

1) Entre
2) Faça o pedido
3) Coma
4) Pague
5) Saia o mais rápido possível

Nada de errado com isto, mas se esta é a experiência que quer prover a seu cliente, então, por que a lareira, os quadros, a iluminação natural e os sofás ? É só para enfeitar, não para usufruir ?

Estes locais não estão percebendo que há uma procura para ambientes de trabalho fora das empresas. Isto é causado por uma série de fatores. Devido à elevada e irracional carga tributária é cada vez mais comum a contratação de consultores externos que não precisam necessariamente de um escritório: tudo que usam está no computador. A mobilidade propiciada pela internet wireless não exige mais a presença física dos profissionais no ambiente da empresa para fazer o que precisam. As pessoas estão procurando espaços que possam inspirá-los e ter contato com outras pessoas. Uma diretora de RH descobriu que o melhor lugar para ela despachar com seus funcionários era a lanchonete de um Shopping próximo à empresa. Motivo: ficava vazia durante a manhã e em frente a uma loja de sapatos que admira. Sua produtividade era muito maior lá do que nas salas de reuniões insípidas da empresa.

Na verdade, cada vez mais as pessoas procuram por experiências múltiplas. Por exemplo, um dos esportes que mais cresce na Europa é o chessboxing (xadrez-boxe). Para jogar o participante deve figurar entre os 1.800 melhores jogadores de xadrez da Federação Internacional. O jogo consiste em rounds de 2 minutos de boxe seguidos de 4 de xadrez. Ganha quem levar o oponente a nocaute técnico no boxe ou dar um xeque-mate no adversário.

É hora de pararmos de pensar em experiências convergentes. As pessoas estão demandando por experiências múltiplas simultâneas - boxe e xadrez definitivamente não têm nada em comum, mas agora podem ser usufruidos no mesmo jogo.

Este é um exemplo extremo. Entretanto, querer tomar um café da manhã no domingo ao mesmo tempo em que se atende a uma cliente internacional não é tão inusitado assim. Mas, nem para algo tão simples as empresas estão preparadas.

Não é hora de você repensar seu negócio ?